Disruptive Thinking treibt Innovation und Wandel

12 wichtige Innovationserkenntnisse

12 wichtige Innovationserkenntnisse

01.) Innovation hat nichts mit neuen Produkten zu tun, sondern mit neuem Kundennutzen!
02.) Fordern Sie Ihre Mitbewerber heraus, in dem sie ein ganz anderes Spiel spielen!
03.) Fokussieren Sie sich darauf, Ungewissheiten in Innovationsprojekten zu identifizieren und auszuschalten!
04.) Der erste auf dem Markt zu sein garantiert nicht automatisch den Erfolg!
05.) Lassen Sie das nächste Produkt von Ihren Kunden entwickeln!
06.) Innovation ist ein Prozess mit vielen Umwegen, Abwegen, Sackgassen und nur wenigen Zieleinläufen!
07.) Nutzen Sie die Möglichkeiten, mit externen Innovatoren zusammen zu arbeiten!
08.) Etablieren Sie Systeme und Strukturen, die eine fortwährende Innovation ermöglichen!
09.) Bringen Sie in ihrer Firma diejenigen Menschen zusammen, die neue Ideen erkennen mit denjenigen, die diese zu vermarkten wissen!
10.) Innovation muss nicht immer ein großer, plötzlicher Durchbruch sein, es kann auch einfach bedeuten, die Produktentwicklung schneller und billiger zu machen!
11.) Machen Sie Kundenportale und Diskussionsgruppen zu Ihren Verbündeten!
12.) Verärgern Sie nicht die kreativen Geister in Ihrem Unternehmen!

 

Das MIT Sloan Institut hat in den hauseigenen Archiven gestöbert und zwölf wichtige Erkenntnisse aus der Innovationsforschung der letzten zehn Jahre zusammengetragen:

01.) Kundennutzen stiften statt neue Produkte entwickeln

Es geht nicht immer nur darum, ein neues Feature für das bestehende Produkt zu finden – manchmal ist es viel wichtiger, neuen Nutzen für den Kunden zu entdecken!

Unternehmen neigen dazu, den Begriff Innovation zu eng zu definieren und zu sehr auf das Produkt bezogen zu sehen. Dann geht es nur noch darum, neue Funktionen zu finden, die man in die nächste Generation des Produkts einbauen kann. (Interessiert eigentlich irgendjemanden noch, wie viel neue Funktionen die nächste Generation Smartphone hat? Um wie viel größer der Bildschirm ist? – q.e.d.)

Firmen hingegen, die breiter denken, die sich von der reinen Produktentwicklung wegdenken, schaffen es oftmals neue Dimensionen zu entdecken. Starbucks ist so ein Beispiel: Zunächst hat sich Starbucks nicht dadurch hervorgetan, dass es neue Kaffeesorten im Angebot hatte, sondern vor allem dadurch, dass es dem Besucher eine besondere Atmosphäre, ein besonderes Nutzererlebnis, eben neuen Nutzen ermöglichte.

02.) Den Wettbewerb durch Spielfeldwechsel hinter sich lassen

Constatinos Markides von der London Business School hat 30 Unternehmen analysiert, die die eigene Branche „aufgemischt“ haben – und zwar ohne große technologische Neuerungen. Das allen gemeinsame Element dabei war, dass sie etwas völlig anders als die Wettbewerber gemacht habenund so quasi das Spielfeld des Wettkampfs verlassen haben. Southwest Airlines schickte seine Flugzeuge nicht wie alle anderen zu großen Verteilerflughäfen, sondern von Punkt zu Punkt, direkt zu den einzelnen Städten ohne Umwege über die Hubs notwendig zu machen – das machte keine andere Fluggesellschaft: Wettbewerb ausgeschaltet!

03.) Gehen Sie agil an Innovationsprojekte heran

Mark P. Rice, Gina Colarelli O’Connor und Ronald Pierantozzi zeigten auf, dass die Herangehensweise in Form eines klassischen Projektmanagements für Innovationsprojekte nicht gut funktioniert. Es genügt nicht, linear und in Meilensteinen zu denken. Vielmehr sei es wichtig sich auf einzelne Ungewissheiten und ungelöste Ansätze innerhalb des Projekts zu konzentrieren und daran zu arbeiten, verschiedene Lösungswege auszuprobieren.

Wichtig dabei: Eine Fehlerkultur, die zu einer Lernkultur führt. das bedeuet: Es dürfen Fehler gemacht werden, solange dabei eine Lehre daraus gezogen werden kann. Rice und seine Kollegen schlagen sogenannte „Learning Loops“ vor, also Lernschleifen oder Erfahrungsumwege, die ganz bewußt in Kauf genommen und etabliert werden sollen…

04.) Der Erste zu sein muss nicht heißen, der Größte zu werden

Der Artikel in der Sloanreview (Screenshot)

Gerald J. Tellis und Peter N. Golder beschreiben in einem Artikel, dass die alte Annahme, der erste auf dem Markt zu sein würde gleichzeitig bedeuten, den Markt für sich einzunehmen, wohl auf einer falschen Untersuchungsmethode basiert: Die früheren Studien hatten wohl immer nur die erfolgreichen Unternehmen analysiert und dabei ganz vergessen, dass die nicht erfolgreichen eine ganz andere Geschichte erzählen würden.

Die beiden Autoren untersuchten 50 Kategorien von Verbraucherprodukten und fanden heraus, dass die Versagensquote der Unternehmen bei rund 47% lag. Im Vergleich dazu hatten Firmen, die ein wenig später den Markt betraten, eine deutlich höhere Überlebenswahrscheinlichkeit. Diese Firmen hatten mehr Zeit, den Markt kennen zu lernen, konnten schon auf die Erfahrungen der First Mover zurückgreifen und von diesen lernen und waren deshalb eindeutig widerstandsfähiger. Laut Tellis und Golder scheint es sich mehr zu lohnen, die Pioniere die „Drecksarbeit“ machen zu lassen und dann als Nachfolger auf den Markt zu gehen.

05.) Soll doch der Kunde das neue Produkt entwickeln!

Es ist das alte Spiel: Ein neues Produkt wird entwickelt. Von den Ingenieuren – nicht von den Anwendern. Falsch! Sagt zumindest Eric A. von Hippel der MIT Sloan School of Management. Er hat in einer Untersuchung herausgefunden, dass die erfolgreichsten Produktentwicklungen diejenigen waren, bei denen Freaks, Anwender, Liebhaber mitgewirkt hatten oder oft sogar erst den Impuls für die Produktentwicklung gaben!

Ganz viele Anwender sind bereits, Entwicklungsarbeit zu übernehmen oder ihre Ideen und Gedanken zur weiterentwicklung auf Basis ihrer täglichen Erfahrungen mit dem Produkt weiter zu geben. Das spart den Unternehmen hohe Entwicklungskosten. Und führt zu bessreen Produkten – vorausgesetzt, man integriert die Kunden auch tatsächlich in den Entwicklungsprozess!

06.) Innovation verläuft chaotisch – geben Sie ihr deshalb Zeit und Raum

Lee Fleming zeigt in einem Artikel auf, wie chaotisch und mit wie viel Ausschuss Innovation abläuft: Nur die allerwenigsten Ideen und Prototypen schaffen es in den Markt. Der Rest ist… Schweigen, Abfalleimer, Mülltonne, Holzweg.

Das bedeutet aber umgekehrt gedacht: Firmen, die eine Innovation schaffen wollen, müssen viele Ideen und Ansätze, viele Prototypen, viele Versuche – und vor allem: viele Fehler machen! Mit der Schrotflinte schießen ist das der bessere Ansatz: Irgendeine der kleinen Kügelchen trifft schon ins Schwarze…

das bedeutet aber auch, dass das Unternehmen Fehlversuche, Sackgassen und Misserfolge zulassen muss. Es muss eine Unternehmenskultur vorhanden sein, die das erlaubt und sogar fördert.

07.) Horch, was kommt von Draussen rein…

Wer immer mit den gleichen Menschen nachdenkt, erhält immer nur die gleichen Ergebnisse. In neinem Artikel haben die beiden Autoren Boudreau und Lakhani herausgearbeitet, wei wichtig es ist, sich Impulse von Außen zu holen. Externer Input  ist immer mit einem Perspektivwechsel verbunden, weil eine andere Sicht ins Spiel kommt. Das kann nützlich und wichtig sein. Externe Berater, Kreativsitzungen mit anderen Unternehmen – alle verändert die bisherige Sicht auf das Problem und die Läsungsansätze und kann so neue wege aufzeigen.

08.) Innovation ist auch eine Frage der Strukturen

In einer Untersuchung von 50 Unternehmen fanden die drei Autoren Scott D. Anthony, Mark W. Johnson und Joseph V. Sinfield heraus, dass diejenigen Unternehmen, die besonders oft besonders erfolgreich waren, dies nicht dem Zufall überlassen hatten. Es waren Unternehmen, die einen definierten Anteil an Zeit, Geld und Personal „zweckfrei“ gehalten hatten: Diese Freiräume wurden bewußt zur Verfügung gestellt, um Innovationen zu entwickeln zu können. Google macht es ja anscheinend auch so: Jeder Mitarbeiter darf 10% seiner Arbeitszeit für irgendein Projekt seiner Wahl nutzen – unabhängig von seinen sonstigen Aufgaben, für die er eigentlich eingestellt wurde. Das Ergebnis davon? Solche Anwendungen wie der Google Kalender oder Google Mail…

Unternehmen müssen also finanzielle, personelle, zeitliche und räumliche Freiräume schaffen. Sie müssen die Strukturen aufbrechen und Platz schaffen für Freiraum. Und – so eine weitere Forderung der Autoren: Unternehmen müssen das etablieren, was sie den „Innovation Motor“ nennen. Sie verstehen darunter ein System, das es ermöglicht, innerhalb des Unternehmens entstandene Ideen zu testen, durch zu checken, Prototypen zu bauen und eine realistische Einschätzung zu den Marktmöglichkeiten zu erlangen. Ideen bleiben nur Ideen, wenn es keine Wege und Strukturen gibt, diese Ideen zu testen und auf Markttauglichkeit hin auszuprobieren.

09.) Eine Idee, die nicht verkauft wird, bringt nichts

Laut Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk und Rick Aalber gibt es „Idea Scouts“ und „Idea Connectors“ in Unternehmen: Die „Idea Scouts“ sind die Entdecker und Erfinder, die die guten Ideen haben und einbringen. Die „Idea Connectors“ hongegen sind diejenigen, die diese Ideen dann innerhalb des Unternehmens vernetzen können. Sie bringen die Idee erst ins Laufen,, denn sie haben firmeninterne Netzwerke, zapfen die richtigen Ressourcen an etc.

Deshalb ist es wichtig, in der Entwicklungsabteilung nicht nur die Scouts sitzen zu haben, die pausenlos Neues entdecken und entwickeln, sondern auch die Konnektoren, die darum wissen, wie man eine gute Idee innerhalb eines Unternehmens ins Laufen bringt.

10.) Innovation ist manchmal unspektakulär

Nach einer Untersuchung von Peter J. Williamson und Eden Yin gehen chinesische Unternehmen das Thema Innovation ganz anders an als westliche Firmen: Sie unterteilen die einzelnen Entwicklungsschritte in kleine Einheiten, an die sich spezialisierte Teams setzen. Anstatt eines großen Entwicklungsteams gibt es viele kleine, von denen ein jedes an einem speziellen Punkt arbeitet. In der Summe werden so aber viele viele kleine Innovationen generiert an vielen unterschiedlichen Punkten, die in der Gesamtheit dann einen spürbaren Innovationsschub bringen.

Durch das Unterteilen in Module und die parallele Arbeit mehrerer Entwicklunsgteams konnte Lenovo seinen Produktentwicklungszyklus halbieren.

 11.) Kundenportale sind die neue Entwicklungsabteilung

Viele Unternehmen nehmen mittlerweile Impulse ihrer Kunden in die Entwicklungsarbeit auf. Aber kein Unternehmen hat das so weit getrieben, wie LEGO. Der Hersteller der kleinen bunten Plastikbausteine hat mittlerweile erkannt, wie wichtig eine beständige Einbindung von Kunden in den Entwicklungsprozess ist.

Das fängt schon ganz früh an: LEGO hat stets das Ohr an Kundenportalen, auf Diskussionsplattformen und in Foren, um Ideen, Vorschläge und Verbesserungen oder neue Anwendungsmethoden auf zu greifen. Nur wer seinenKunden gut zuhört, weiß, was sie wollen. Und kann es dann für sie entwickeln und verkaufen.

12.) Verscherzen sie es sich nicht mit ihren kreativen Geistern im Unternehmen

Ja, es ist manchmal stressig, widerborstige Kreative im Zaum zu halten, die vor neuen Ideen nur so sprühen. Ja, es ist anstrengend, Regelbrecher managen und in ein Regelsystem einbetten zu wollen. Ja, Konflikte zwischen dem Management und der kreativen Abteilung sind Alltag. Aber genau das ist es: Alltag! Es gehört ganz einfach dazu! Es ist ein Teil des Systems, der so ist, wie er ist und der sich nicht ändern wird.

Das Management muss sich daran gewöhnen und das endlich akzeptieren – denn die Alternative (das Management zu vereinfachen indem man sich dieser „Quertreiber“ entledigt) wäre katastrophal und würde das Unternehmen dem Risiko aussetzen, große Druchbrüche und Erfindungen zu verpassen. So sehen das zumindest die beiden Autoren Robert D. Austin und Richard L. Nolan in einem Artikel, in dem sie Manager davor warnen, sich des kreativen Potentials im Unternehmen zu entledigen.


Der wesentlich ausführlichere Originalartikel mit Links zu den einzelnen Studien und Analysen findet sich hier:

http://sloanreview.mit.edu/tag/essential-innovation-insights.

 

 

Foto: pexels.com